新年会を追求するかで“今後”が決まります

Ｔでは役員からパート・アルバイト（Ｔでは準社員と呼ばれている）に至るまで、すべてのキャストの身だしなみの基準が決まっており、それに従えない人は採用しないのです。 以上の5つに加えて、笑顔がとてもいいとか、温かさがあふれているとか、話し方が優しいといったホスピタリティ要素まで、採用基準に取り入れている企業が一体幾つあるでしょうか。
自然とまたホスピタリティあふれる社員やパート・アルバイトが応募してくるようになり、ホスピタリティ環境が好循環するようになるのです。 教育・訓練のメリットはいろいろありますが、ここではホスピタリティ環境づくりこれまで、これからのサービス産業の明確な方向性として、いかに質の向上を図っていくかということを述べてきましたが、質の向上のための具体的な行動として、またＨＲＭの機能としても大切なのは、教育・訓練の環境整備です。

教育・訓練は、確かにお金と時間がかかります。 だからといって、教育・訓練の環境を整備しないと、結果として教育・訓練に投資する以上のお金を失うことになります。
私たちサービス産業は、人を中心としたビジネスです。 ですからその人の質を向上させる教育・訓練環境の整備は、最重度」を導入しました。
ホテル業界では、かつては従業員に占める正社員の割合が非常に高く、教育・訓練に関しても、「教える」というよりも「見て覚えろ」といった環境でした。 従って、一人の従業員を戦力化するのに相当な時間を要し、それに伴い従業員の数が必要となり、固定人件費が膨らみ、利益までも圧迫するといったことが、バブル経済崩壊後の不況時には、ホテル業界を直撃しました。
これらが要因となって、1994年東京Ａホテルでは、「インストラクター制」を導入しています。 この企業のために、いかに教育・訓練が大切なのかを述べます。
東京Ａホテルは、ホテル業界ではいち早くこの教育・訓練の環境整備に着手しました。 この制度は、新入社員・アルバイト社員の早期戦力化とともにサービスレベルの向上を図ることを目的とし、ホテルの宿泊・料飲および宴会の各部門より所属長の推薦により候補者を募り、一定期間の研修を受講し、試験に合格した者が、正式にインストラクターへ任用される資格制度なのです。

制度導入より3年が経過し、全社員の約一割がこの資格を有する状況となっています。 この「インストラクター制度」の導入の成果として、当初の目的であった新入社員・アルバイト社員の早期戦力化とサービスレベルの向上もさることながら、教育と訓練の重要性がホテル内に浸透し、ホスピタリティを具現化する手段として活用され、職場での意識化に寄与したことは言うまでもありません。
今、どれだけの人が自分の仕事が他の人に与える影響力、つまり自分の仕事の社会的意義・使命・役割についてじっくりと考えているでしょうか。 また、どれだけの人がサービスする楽しさ、お料理をつくる喜び、そして、こうした楽しさ、喜びをお客さまと共有する私たちサービス産業のだいご味を感じているでしょうか。
さらに、どれだけの人が、この仕事を通じて自分自身の豊かな人間性を育成していく素晴らしさを感じているでしょうか。 こうした働く人たちの意識や心、気持ちがなくなってしまうと、私たちのサービス産業はとても寂しい世界になってしまうのです。
多くの企業では、新人でも即戦力として使いたいために、訓練には力を入れますが、教育は後回しにしがちです。 私たちのメニューはこうです、お皿の持ち方はこうです、お水の注ぎ足し方はこうです、コーヒーのサービスの仕方はこうです、灰皿の取り替え方はこうですと、訓練に次ぐ訓練です。
その結果、働く人々の表情から楽しさや喜びといった温かなものが感じられないようになってきました。 サービス業に欠かせない、優しさや温かさがどこかへいってしまったのです。
まさに、仏つくって魂入れずという状態になっているのです。 ここでいう訓練とはTraining、つまり製造方法、サービス方法、管理方法などの技術習得、技術面でのレベルアップを目標とすることです。
一方、教育とはeducation、すなわち一般常識、一般教養、専門知識などの習得を通して、心、気持ちなど主に精神面でのレベルアップ、方向付けを目標とすることです。 この点について、現在の日本のサービス産業は大きな間違いを犯しているのではないでしょうか。
それは訓練はするけれども、教育を行わなければ意味がない。 日本で初めての屋根付き球場をつくり上げた東京ドーム〜当時はＫスタヂアム〜の食堂部門の方が、突然私どものオフィスにいらっしゃいました。

一年半後の東京ドームのオープンと同時に、外部ショップとして幾つかのレストランをつくった。 訓練よりも教育を先行させて、考えていた以上の素晴らしい環境がっくり上げられた例は枚挙にいとまがありません。
その例を幾つかご紹介しましょう。 ずは、私にとっても忘れられない思い出となっている、東京ドームの食堂部門また、サービス業というのは、あらゆる意味でバランスの要求される仕事ですから、従業員の教育・訓練においても教育による精神面のレベルアップと訓練による技術面のレベルアップのバランスをとることが大切です。
ところが、いざその調査・分析をしてみると、結果は惨たんたるものでした。 働いている人たちの意識が低く、お客さまに提供する商品の品質管理もできていません。
サービスは、どちらがお客さまなのか従業員なのかわからないありさまで、従業員の身だしなみもなっていないという状況でした。 当然、経営面もひどい状況で、食堂部門だけで何億円もの累積赤字を抱えていました。
外食産業とは人を中心として動いているビジネスです。 つまり、最終的には人がカギを握るものです。
それなのにこのような意識の従業員では、いくら新しいデザイン、システムのお店をつくってもとても無理だと、一度はお断りしました。 ところが、若いスタッフの方が「このままではうちはダメになってしまいます」。
最初にそのお話を頂いたときには、大変大きな夢のあるプロジェクトで、これはやりがいがあるとスタッフも私自身も興奮しました。 ただ、それまでお付き合いがありませんでしたから、プロジェクトをお手伝いさせていただくに当たっては、まず、働く人たちの意識やオペレーションの現状を調査させていただきたいと申し上げました。
そこで、私は130〜140名いた食堂部門の従業員を担当取締役など重役から順に、20名ほどの7つのグループに分けて、3泊4日の合宿研修をしました。 そこでは、知識・技術的なことよりもまず意識、心、気持ちといった精神的な方向付けを徹底した。
具体的には、第一に外食産業に携わる私たちの仕事が他者に与える影響、第2に外食産業の社会的な意義・役割、第3に本質・原点・基本に立ち返ることの重要性、第4に物事を心、気持ちから受け止め、心、気持ちから行動に移すことの素晴らしさ、ということでした。 より良い人間関係をつくるためのコミュニケーションの大切さ、第6にお互いを認め合い、助け合うチームワークの大切さ、そして第7にこの仕事を通じて自分自身の人間性をより豊かに確立すること。

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